価値あるトラック買取
経営戦略＝ロジスティクス戦略を立て､粘り強く実行するところに、同社のトップ・管理者の強さ、すなわち同社の強みである「企業は人なり。
ロジスティクスもまた人なり」を、信州伊那谷の中堅地場企業から学んだ。
ロジスティクス改善の基本は、同社の事例からも、「トップダウン」「顧客志向」に尽きると言えよう。
自動車用の部品・手入れ用品・アクセサリー類全国に500店舗の自動車用品の総合専門店・O社を展開しているフランチャイズ本部として、商品供給・物流・仕入れ機能を一括管理している。
1994年10月、O社内で「新流通センター設立基本構想書」がトップに答申された。
東日本と西日本に新しい流通センターを設立しようとするものである。
流通センターの設立基本方針は「人・設備・情報システムの一体化により、チェーン全体の最適化を図るとともに、店舗での顧客満足O社は、この設立基本構想の実現に適進している。
1996年９月に東日本ロジスティクスセンターを千葉県市川市に開設、引き続き1997年１０月に西日本ロジスティクスセンターが兵庫県美嚢郡で稼働を開始した。
東西２拠点物流の体制が整備されたのである。
ロジスティクスセンターの基本構想から設計・施工・逆用に至るプロセスの中でさまざまなレベルで物流改善が行われており、現在もその活動は継続されている。
基本構想実現までのプロセスを見ると、ロジスティクスセンター設立基本方針に対応し、物流改善の中心となるテーマを下記の３テーマに絞り込むことができる。
商品仕入れと店舗サービスの効率化のために、情報伝達のスピードアップと情報を一元化できる情報システムの効果的運用が要件になるO社の流通ルートは、大別すると「メーカー直送」と「流通センター出荷」の二つがあり、数量ベースで概ね３対７の割合となっている。
近年、オンリーワン開発や輸入商品開発の強化に伴って、流通センターから直接店舗へ出荷する比率が上昇傾向にある。
O社の流通センターは、メーカーから大量の商品を集結し、これを店舗へ細かく分散させるという、中間業者としての役割を果たしている。
つまり、メーカーと店舗の双方が不得意で不経済な機能を分担して遂行している。
また、フランチャイズ・チェーン本部の流通センターなので、店舗とは運命共同体であり、卸売業の物流施設とハード面では似ていても、相互関係から生じる存在意義やソフト面での機能は大きく異なっている。
これらの流通に関するハード面・ソフト面の業務を、効率的で効果的に遂行することが、フランチャイズ・チェーン本部として店舗の求心力を高めるための要諦であり、使命でもある。
西日本物流センターは1987年４月に、東日本物流センターは1990年１月に設立された。
東西の両センターとも、物量の増大や流通環境の変化のために、保管スペースが不足し、最終的には外部から賃借していた。
設備面では機械化・自動化が遅れており、大半の作業は人力に頼っているという状況であった。
入荷は、商品と仕入先の発行する納品書を照合して検収し、納品書を手入力で計上していた。
ケース出荷品・不定型品・バラ出荷品という全ての商品のピッキング作業は、伝票に基づいて台車やフォークリフトで搬送されていた。
コンベア・垂直搬送機ともに能力不足が顕著になり、人力に頼らざるを得ない状況であった。
また、物流効率の向上を主眼としていたため、出荷頻度別の保管とピッキング・梱包を原則としていた。
ロジスティクスセンター計画にあたっての前提条件は、2001年のピークの物流量に耐え得る設計をすることであった。
店舗網と販売量の拡大を見定めつつ、物流量の増加を将来予測した。
在庫アイテム数は8,000アイテムとし、在庫ボリュームは東日本ロジスティクスセンターで8,000パレット、西日本ロジスティクスセンターが10,000パレットと、設計当時（1994年）の約３倍のボリュームを想定した。
東日本ロジスティクスセンターが225店舗、西日本流通センターが285店舗をカバーすることを条件とした。
物流拠点の位置と数は、店舗サービスと物流費というトレードオフにある両項目のバランスを十分検討した上で決定する必要がある。
「サービスは、全国均質となるように」また、「物流費は最小になるように」設定することが目標となる。
「店舗サービス」と「物流費」は相反する関係にあるので、最終的にはどこで適切な妥協点を探り出すかがポイントとなる。
O社で取り扱っている商品を流通加工の点から見ると、荷姿の安定している流通加工を必要としない商品（タイヤ・ホイール等）と流通加工を必要とする商品（詰め合わせ・梱包・包装・値付け等の付加作業を要するもの：部品．用品）の二つのグループに分けることができる。
流通加工を必要としない商品は、そのままの形で輸配送が可能なので多拠点物流に適しており、詰め合わせ・梱包・包装・値付け等の流通加工を必要とする商品は集中拠点物流に適している。
流通加工の有無などの商品特性により、物流拠点配置と拠点数および物流拠点に求められる機能が異なる。
最終的には商品特性と店舗の状況から、部品．用品．ホイールについては関西圏と首都圏の二つに近い場所に物流拠点を持つこと、また、タイヤについては全国数カ所の拠点から配送することが効率的であるという結論に至った。
部品．用品．ホイールの物流については、拠点物流、２拠点物流、多拠点物流の特徴が整理された。
拠点集中物流は、在庫管理面・物流運用効率面で２拠点物流よりも優れている。
店舗への配送サービス面では大幅にレベルが低下し、全国均質なサービス水準は望めず、輸送コストが高くなる。
また、地震等の事故発生時には、全ての店舗に対する輪配送が止まるというリスクがある。
拠点を二つにすると、投資金額や在庫量は１拠点物流より増加するが、運賃・梱包費については拠点物流より低下する。
地震発生等の危機管理面については、複数の拠点を持つことにより最低限の対応が可能となる。
拠点数をさらに増加させれば、輪配送コストは低減し店舗への配送サービスは向上するが、一方では、在庫量の飛躍的な増加を招くことになる。
部品・用品・ホイールの拠点数については１拠点から４拠点まで設定し、あらゆる角度から検討がなされた。
目標は、「サービスは、全国均質となるように｣、また「物流費は最小になるように」設定することである。
中間段階では１拠点、２拠点に絞られ、最終的にメリット・デメリットを詳細に検討した結果、東西２拠点がO社に最も適しているという結論に達したのである。
検討の過程で経営幹部の想いは、１拠点物流にして在庫を削減し物流運用効率を上げる方向に向かっていた。
その頃、阪神大震災が発生し、輸送機能のマヒ状態を経験し､危機管理の面から２拠点物流の必要性が再認識された。
タイヤの製品特性は、単価が高く改めて梱包する必要がないので、一定量を確保すれば、分離してもメリットが出やすい。
また、部品や用品とタイヤでは、自動倉庫やピッキングの方法が異なる。
さらに、将来の廃タイヤ回収を考えると、総合的には分散型の効率が良い。
1994年の設計時点では在庫アイテム数は約8,000アイテムと想定していたが、1998年現在で約11,000アイテムとなっており、予想を上回る速度で多品種小口物流化が進行している。
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